Logística para o S&OP
A complexidade das operações desafiou a capacidade de planejamento de muitas organizações. Em ambientes competitivos, as organizações com pouco dinheiro não podem oferecer serviços, valor e preços competitivos superiores apenas com a melhoria interna dos negócios. Elas dependem da otimização de toda a cadeia de suprimentos. Muitas vezes, as pessoas consideream fornecedores como apenas aqueles fornecedores de primeira linha, mas esquecem de pensar de ponta a ponta, perdendo uma oportunidade real de progresso. A logística de suprimento e produção ampliou seu escopo, incluindo abastecimento interno e externo. A otimização ajuda as organizações a selecionar a melhor estratégia de fornecedor para cada situação. A otimização da cadeia de suprimentos exige a capacidade de testar diferentes cenários para recomendar as escolhas certas de volume e valor.
O benefício total das operações aprimoradas ocorre quando as empresas são responsáveis pelo nós mais importantes da cadeia de suprimentos, tanto do lado do fornecedor quanto do lado do cliente. O vasto escopo de demanda e oferta em negócios complexos desafia abordagens integradas. Sem um processo integrado de S&OP, no entanto, as organizações se tornam mais complexas, menos proativas e mais funcionais. O horizonte de planejamento deve ser um processo interativo de 12 a 18 meses com execuções mensais para permitir uma revisão e a comunicação à organização das mudanças nos dois meses em diante.
O envolvimento do pessoal de finanças e vendas com o pessoal de logística e produção é vital desde o início para garantir o sucesso. A implementação do S&OP está repleta de escolhas paradoxais. A reconciliação desses paradoxos é um requisito para desbloquear o potencial de tomada de decisão.
Em muitas empresas, o departamento de operações inicia o processo de S&O como resposta à dor causada pelas mudanças nas previsões e pela aparente desconsideração do lado da demanda do negócio. Eles desejam estabilidade, eficiência e complexidade reduzida. No entanto, ao conduzir a agenda de S&OP, a liderança e a perspectiva de operações precisam ser equilibradas com as áreas funcionais restantes de suprimentos, vendas, marketing e finanças para obter o máximo de benefício do negócio.
O horizonte de planejamento também apresenta uma tensão constante. Alguns erros ocorrem quando as organizações definem o S&OP com um horizonte de 3-18 meses para focar a gestão no médio e longo prazos. Infelizmente, isso leva a um processo desconectado. O líder principal deve estabelecer um equilíbrio adequado entre a reação dos integrantes à "burocracia" e a "maneira prescrita" de fazer as coisas. A vantagem do S&OP é que as decisões de médio e longo prazos diminuirão o número de surpresas no curto prazo. Um S&OP adequado descreve 0-18 meses em um nível agregado, detalhando o curto período de 0-2 meses.