O processo de planejamento integrado S&OP

O que é o S&OP

O planejamento integrado é conhecido como planejamento de vendas e operações, ou Sales and Operations Planning (S&OP). O S&OP é um processo democrático de planejamento, com negociação interna, que tem trazido benefícios às empresas, como melhor atendimento aos clientes e, ao mesmo tempo, reduzindo estoques e minimizando custos de toda cadeia de suprimentos. O alinhamento interno das operações, com o consentimento do diretor executivo, e externo ao mercado pode ser muito lucrativo, de forma que o interesse das empresas em realizar o S&OP é crescente.

Um indicador desse interesse pelas empresas é o investimento de mais de 12 bilhões de dólares em softwares de planejamento da cadeia de suprimentos ^{[1] [2] [3]} .

No nível de liderança, você tem um plano até você mudá-lo. Só pode haver um sistema de planejamento. Se você tem mais de um plano, na verdade você não tem nenhum.

No entanto, muitas empresas não viram os benefícios do S&OP porque não mudaram seus processos de planejamento , enquanto outras mudaram o processo de planejamento e tiveram desempenho melhor que seus concorrentes. Descrevemos aqui o (i) processo de planejamento em si, (ii) a tecnologia e (iii) o diagnóstico que precede a sua implantação.

O processo

Para ter sucesso no S&OP é preciso seguir os passo abaixo. Anote-os como um checklist.

1. Reuniões periódicas. As reuniões de S&OP devem ter uma rotina, em base mensal por exemplo. Na reunião são analisadas a previsão de demanda ilimitada e os cortes de capacidade, para evoluir para um ajuste fino e integração dos planos.


2. Agendas estruturadas. As reuniões deve ter duração fixa, como 2 a 4 horas. Nelas são feitas análise de variâncias e de causa-raíz do plano passado, alinhamento de plano de vendas com o plano de produção e logística e conclusão do plano para divulgação, que deve ser periódica.


3. Trabalho prévio de apoio à reunião. A reunião de gerências e diretorias deve avaliar a síntese dos dados, portanto, um trabalho prévio de agregação dos dados deve ser realizado. Na reunião avalia-se a demanda ilimitada e a demanda ajustada aos limites da produção e logística e os impactos financeiros dos ajustes.


4. Participação inter funcional. Reuniões de S&OP devem contar com a participação de gerentes relacionados ao mercado e gerentes que relacionam com os fornecedores. Ou seja, tanto gerentes de vendas, serviços ao cliente, marketing, como gerentes de manufatura, compras e logística. Equipe de finanças participa e quantifica os valores para alinhar aos objetivos da empresa. Cada membro deve defender sua área e entrarem em negociação.


5. Participantes têm poder de decisão. Os membros da reunião são aqueles com poder de decisão executiva em suas áreas funcionais, por isso, são formados por diretores e gerentes. A reunião deve ser fechada com um consenso final, sem retorno aos executivos para solicitação de aprovações.


6. Processo disciplinado. O processo deve seguir um cronograma de participações e moderações, de forma periódica e disciplinada evitando a dominância da reunião por um membro.


7. Contabilidade dos planos. Setor de finanças deve fortalecer o processo interno pela contabilidade "rápida" dos resultados do plano consensual. Assim, os membros podem alterar e revisar os planos rapidamente e fornecer um feedback de forma contínua.


8. A previsão de base para o processo. A base do processo de onde sairá o plano de demanda e de compras deve ser a previsão de demanda não-enviesada, ilimitada e baseada em fatos por uma análise estatística e probabilística.


9. Balanceamento entre demanda e suprimento. O processo deve ser flexível para se ajustar rapidamente às variações de demanda e às condições de compra. Muitas empresas falham nesta etapa . O plano de vendas e suprimentos deve ser integrado e ágil sem ter que sofrer muitas alterações na reunião de S&OP. Podem haver cortes no plano de vendas ou alterações nos estoques para gerar lucros maiores, assim, todos devem participar ativamente.


10. Evolução contínua. O processo de S&OP em si deve ser medido para avaliar sua eficácia e aderência às previsões, orçamentos, planos de produção e logítica. No longo prazo, o processo deve ser guiado por um sistema de planejamento integrado, em vez de planilhas eletrônicas não sincronizadas. A integração da previsão de demanda com decisões de compras, logística e produção é fundamental.

Assista a conversas com especialistas em S&OP : ^{[4] [5] [6] [7] [8]}

A tecnologia

Aqui te apresentamos um software de S&OP, porém um software por si só, não garante um planejamento eficaz. Sua utilidade ocorrre quando ele viabiliza a melhoria dos processos de negócios. No entanto, conduzir um planejamento integrado via S&OP sem uma tecnologia é complicado. Os dados precisam fluir de forma automática e integrada, o que é viabilizado por algoritmos sofisticados. Dessa forma, a tecnologia é necessária, mas não suficiente.

A obsessão pelo excesso de detalhes é prejudicial ao processo de S&OP, e resulta na perda de foco no processo de gestão. O sucesso está na compreensão compartilhada do que significa os números do plano resultante, assumindo as premissas e os riscos. É preciso reconhecer que diferentes pontos de vista entre decisores adicionam valor ao plano final.

A agregação de produtos, mercados, fornecedores e processos é condição vital para viabilizar a gestão, retirando o foco da atenção sobre a grande magnitude dos dados, para uma análise global, com foco no negócio. O processo de planejamento integrado precisa ser simples.

Agregação

A definição dos elementos do sistema de S&OP é uma decisão estratégica de projeto que define o formato do banco de dados do sistema. Os elementos selecionados nesta etapa dão estrutura aos dados, portanto, são chamados elementos estruturais . Uma questão central na definição dos elementos estruturantes consiste na agregação de dados. No modelo de S&OP os elementos estruturais são os fornecedores, fábricas, centros de distribuição, clientes, modais de transporte, componentes, produtos acabados, máquinas das fábricas e o número de períodos de planejamento.

Os dados, ou parâmetros, por sua vez, estão relacionados à venda, logística, produção e finanças. Os dados de vendas consiste no plano de demanda. Os dados de logística são a disponibilidade de itens, lote múltiplo, estoque inicial, estoque de segurança, estoque máximo, estoque final, capacidade de transporte nos modais, capacidade de manuseio de entrada e saída nos centros de distribuição. Os dados de produção são as listas de materiais, atribuição de produtos às máquinas, número de máquinas nas fábricas, horas disponíveis para o planejamento, tempo de manutenção preventiva, consumo de recursos por cada família de produto, eficiência média dos recursos, rendimento de produção, capacidade extra disponível. Os dados de finanças são os preços dos produtos, percentual de impostos em produtos, custos de compras, custos fixos dos recursos, custo de expansão de capacidade, custo variável dos produtos, custo de estoques e custo de transporte.

Elementos estruturais do sistema

Fornecedores	2	Agregação em regiões geográficas, semelhança no suprimento ou custo de transporte.
Fábricas	2	Agrupamento em arranjos produtivos locais (APLs).
Centros de Distribuição	2	Agrupamento por localização (armazéns, CDs, etc. no mesmo local).
Clientes	2	Clientes são agregados em mercados, nível de serviço ou volume de demanda.
Modais de transporte	2	Agrupamento por capacidade de transporte e custo.
Componentes	2	Agrupamento em módulos e custo.
Produtos acabados	2	Agregação por características de distribuição, fabricação, ou valor de mercado.
Máquinas das fábricas	4	Agrupamento em processos de transformação.
Períodos de planejamento	2	Agrupamento em períodos mais longos.

Sistemas analíticos de S&OP tem o propósito de proporcionar uma visão holística do todo. Seguindo o conceito de "Gestalt", "para se conhecer as partes é preciso conhecer o todo". Os dados de sistemas analíticos se diferenciam dos dados de sistemas transacionais, pois eles resultam de modelos descritivos. Estes modelos analisam dados brutos dos sistemas transacionais agregando-os para seu uso em sistemas analíticos. Assim, a agregação dos dados permite a visão holística de toda empresa.

Sistemas S&OP são analíticos, portanto, com foco no futuro. Diferentemente de sistemas ERP, MRP ou MES, que são transacionais, com foco no presente e no passado (relatórios). Sistemas analíticos baseiam-se em modelos para criar previsões e planos futuros. Os modelos usam os dados dos sistemas transacionais como input. Ao término do processo de planejamento integrado, os resultados devem ser desagregados para serem usados de volta nos sistemas transacionais.

Diferentemente dos sistemas tradicionais de S&OP, em que os resultados operacionais do plano devem ser "rapidamente" quantificados pela contabilidade financeira, este sistema de S&OP é guiado pelos componentes financeiros de forma a obter automaticamente o plano de lucro máximo. Para reiniciar todos os dados é preciso acesso privilegiado.

A principal funcionalidade dos sistemas integrados S&OP é conduzir análises do tipo "e se" rapidamente. As análises incluem mudanças no suprimento, na demanda, na produção, ou na infraestrutura logística. Assim, o planejamento da demanda e o planejamento das operações precisam estar integrados e sincronizados de forma que uma mudança na demanda ou no suprimento seja rapidamente refletida em toda cadeia de suprimentos.

A implantação de um processo de S&OP depende do nível de maturidade do planejamento integrado da empresa. É sensato saber onde você está antes de determinar para onde você quer ir. Portanto, é preciso um diagnóstico para avaliar o momento mais adequado do uso de softwares com tecnologia avançada.

O diagnóstico

A inovação em processos é difícil, pois implica na mudança do processo de decisão, da forma como é usada a informação, das novas atividades e habilidades para o processo. Assim, um modelo de maturidade pode ser útil. Os processos de planejamento das empresas estão longe dos 10 passos descritos aqui, de forma é que preciso seguir um processo evolucionário para conseguir segui-los. A primeira etapa é definir como está e por fim, identificar as deficiências e determinar um mapa de como chegar ao estágio ideal. Este modelo de maturidade tem 4 estágios, que inicia em um processo marginal, evolui para um processo rudimentar, em seguida um processo clássico e finalmente um processo ideal.

1. Estágio marginal. O processo marginal ocorre em empresas que fazem o planejamento, porém em reuniões informais e esporádicas, com baixo envolvimento da direção executiva. Os planos de demanda são disconexos e o plano de suprimento não é alinhado aos planos de demanda. Geralmente ocorre por meio de múltiplas planilhas eletrônicas. Empresas neste estágio devem migrar para os estágio subsequente que forma que todos possam contribuir para um planejamento mais harmônico e integrado.
2. Estágio rudimentar. O processo rudimentar já possui rotina de reuniões e uma presença parcial de decisores. Os planos de demanda são compartilhados e alinhados aos planos de suprimentos. Adota-se softwares prontos, individualizados em sua competência. Pode ocorrer de participantes serem frequentes, mas não se prepararem para a reunião e não interagir na obtenção de um plano consensual. Para migrar para o estágio seguinte, os executivos devem agir para garantir o funcionamento das reuniões e reconhecer as pessoas que realmente contribuem.
3. Estágio clássico. Em um processo clássico, há participação de todos os membros do planejamento. Há coordenação e integração inter-funcional com equipe empoderada. O processo de planejamento é integrado e alinhado e os sistemas de planejamento de demanda e suprimentos são integrados. Para migrar para o estágio seguinte, os membros devem aumentar a automação do processo e o nível de relacionamento com clientes e fornecedores.
4. Estágio ideal. Um processo ideal nunca é completamente atingido, mas deve ser usando como benchmark pelas empresas. Nesta etapa, o nível de automação do planejamento e o conhecimento da equipe de planejamento são altos de forma que as reuniões ocorrem para sugerir melhorias no processo corrente. Há um forte alinhamento entre demanda e suprimento, com a colaboração de clientes e fornecedores. A tecnologia é integrada por meio de algoritmos avançados de otimização de S&OP ^{[9] [10] [11] [12] [13] [14]} .

Além dos benefícios materiais, o processo de S&OP traz benefícios intangíveis, como melhoria do ambiente de trabalho, em que todos devem estar envolvidos no mesmo plano, e o aumento da responsividade do negócio em ambientes dinâmicos. Sua implementação depende do apoio central do diretor executivo e no suporte da organização ao planejamento baseado em números.

Resumo

Uma empresa disposta a implantar o processo S&OP deve diagnosticar seu nível de maturidade de planejamento integrado, seguir os 10 fatores de sucesso e adotar a tecnologia que viabiliza a execução do processo de forma automática. A estratégia guia o planejamento tático. Por isso, as informações devem ser trabalhadas em um nível agregado. A reunião é composta por líderes com poder de decisão. Por fim, cabe lembrar que a excelência operacional vem da execussão do plano resultante de S&OP, não do plano em si.