S&OP ajuda o planejamento estratégico

Um plano estratégico é um esquema amplamente definido com perspectivas financeiras, de clientes, de processos, de pessoas, ambientais e culturais que criam um estado futuro desejado. Para ser implementado, o plano estratégico requer uma estratégia de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP). Uma estratégia, portanto, consiste nas táticas para atingir o plano estratégico.

O S&OP é um processo de negócios que integra o plano tático ao plano estratégico. A abordagem consiste em criar um plano tático a partir da visão estratégica e definir as metas e prazos de entrega para os planos de vendas, marketing, produção, logística e finanças. Em outras palavras, o S&OP é um plano de negócios que traz a estratégia para a tática. Além disso, é um esquema de planejamento de ciclo fechado e um sistema de feedback que permite a negociação de expectativas razoáveis ​​por meio de um processo de replanejamento mensal focado e orientado a exceções. Como resultado, os tomadores de decisão obtêm um único plano tático integrado ao longo de um horizonte contínuo de 12 a 18 meses, que os executivos seniores usam para orientar suas equipes para a execução.

O sistema S&OP-online força o pensamento inovador, provocando as equipes de vendas e marketing, logística, produção e finanças a concordar uma vez por mês com um conjunto de números para o plano de vendas, produção e estoque.

O sistema S&OP-online é o direcionador do planejamento tático e da execução com uma visão financeira do orçamento deste período. Ajuda a esclarecer pensamentos e ações sobre planejamento integrado, enriquecendo as práticas de negócios. A equipe líder pode alcançar seus objetivos de negócios fazendo as escolhas certas para alcançar uma lucratividade sustentável em cenários turbulentos. Portanto, mostra como uma organização pode alinhar suas atividades de negócios à estratégia.

Tradicionalmente, o S&OP é modelado com 12-18 meses. No entanto, o S&OP-online tem uma finalidade didática. Ele fornece um caso prático de dois meses que permite que os líderes compartilhem suas diferentes visões (vendas e marketing, logística, produção, finanças) em uma única estratégia integrada.

Na prática, as organizações não conseguem atingir os objetivos estratégicos devido à visão e estratégia pouco claras, falta de alinhamento, planejamento desarticulado e incapacidade de monitorar, testar e adaptar o plano. Uma pesquisa de mercado revelou que apenas 5% da força de trabalho compreendia a estratégia, apenas 25% dos gerentes tinham incentivos ligados à realização geral da estratégia; apenas 40% das organizações vinculavam orçamentos à estratégia; apenas 15% das equipes executivas gastavam mais de uma hora por mês discutindo táticas. Além disso, muitas empresas estão presas a velhos paradigmas com planejamento de negócios, planejamento de vendas e planejamento de produção concebidos como exercícios absolutamente separados. Nessas empresas, as finanças são uma função neutra usada como árbitro para disputas entre vendas, fabricação e fornecimento.

Por outro lado, muitas empresas têm benefícios tangíveis com a implementação do S&OP. O objetivo principal do S&OP é alcançar um plano de vendas, produção, fornecimento e finanças estáveis ​​a médio prazo. No entanto, com o avanço das tecnologias de otimização, isso mudou. As empresas adotam o método S&OP como um processo de gestão dinâmico para mudar a direção estratégica e atingir seus objetivos mesmo em cenários turbulentos.

O S&OP-online mostra que o negócio evolui para um público mais amplo no planejamento integrado. No S&OP-online, a liderança aprende o seguinte:

(i) o processo é liderado por finanças e operações conjuntamente. A direção do processo começa com vendas e marketing. A liderança das áreas funcionais concorda com os resultados, não com o processo. Os resultados também incluem responsabilidade social e ambiental.

(ii) o plano de valor não é separado do plano de volume. Na prática, no entanto, muitas empresas não planejam uma visão integrada de médio prazo trabalhando com planilhas separadas que levam a confusão e má execução.

(iii) a abordagem adotada e recomendada para o planejamento integrado é "mais ou menos correta, não exatamente errada". Usamos o planejamento agregado. A obsessão por previsões detalhadas e planos operacionais não é saudável para o planejamento integrado. Desvia a gestão do negócio para um processo de foco local.

(iv) o ganho de conhecimento a partir de um entendimento compartilhado do plano integrado resultante é mais relevante do que apenas debater os números. O processo de planejamento une funções em um processo interconectado. Diferentes visões do mesmo plano agregam valor e proporcionam uma compreensão mais rica do negócio.

(v) S&OP-online mostra a visão global de excelência. As empresas podem precisar de uma estratégia de replanejamento rápida e da capacidade de lidar com a ambiguidade devido ao seu alto nível de risco, inovação e incerteza.

(vi) a implementação bem sucedida do S&OP é alcançada com foco em resultados rápidos e estratégia de "aprender fazendo". Não existe um sistema "que se ajuste a tudo". A organização deve adequar o S&OP às suas necessidades, redesenhando o processo de planejamento antes de juntar as coisas. Os líderes de negócios devem estar envolvidos desde o início para evitar a dor de um processo orientado a suprimentos.

O S&OP conduz o negócio a uma base operacional robusta. O plano de negócios resultante pode diferir do plano de orçamento. Cada plano é confiável, portanto, os líderes devem conciliar e descobrir o que a organização precisa fazer de forma diferente para atender ao plano de negócios integrado. Este processo atualiza as estratégias da empresa alterando o processo orçamentário.

O S&OP-online é uma ferramenta que auxilia as empresas a se envolverem no processo de S&OP. Os líderes podem entender os papéis organizacionais e corrigir eventuais lacunas para alcançar uma integração bem-sucedida. A integração de todas as áreas funcionais e a conciliação dos planos é mais importante do que a excelência em cada etapa do processo de S&OP.

Fonte: Bain management tools, Mckinsey quaterly survey, Oliver Wight white papers.